Modèle · Carte propriétaire
La carte de la complexité du collectif
La complexité du problème n'est pas la complexité du collectif qui doit le résoudre. Les cadres existants ne lisent qu'une ligne. Il en manque une seconde.
La coordonnée qui manque aux modèles
Un problème peut être simple et rester bloqué pendant des mois.
Ce n'est pas le problème qui coince. C'est le collectif qui doit le traiter.
La complexité du problème n'est pas la complexité du collectif qui doit le résoudre.
Les cadres de complexité existants ne lisent qu'une seule ligne : celle du problème.
Cynefin et Stacey sont utiles. Ils sont incomplets sur ce point précis.
Il leur manque une coordonnée : l'état du collectif.
La carte ajoute cette coordonnée. C'est tout ce qu'elle fait. C'est déjà beaucoup.
Deux axes, cinq situations, trois degrés de facilitation.
Pourquoi ça compte : deux organisations peuvent avoir le même problème et demander deux travaux totalement différents. La différence ne se lit pas dans le problème. Elle se lit dans le collectif. Nos 18 irritants du quotidien montrent à quoi ça ressemble sur le terrain.
Deux axes, et ils sont indépendants
La complexité du problème
De connu à inconnu. Elle se mesure, au moins approximativement. On sait dire si on a déjà fait ou pas. C'est la seule ligne que lisent Cynefin et Stacey.
La complexité du collectif
De aligné à noué. Elle ne se mesure pas, elle s'apprécie : les peurs, les loyautés, ce que chacun a à perdre. Deux personnes suffisent à la saturer.
Les deux axes ne se commandent pas l'un l'autre.
Un problème trivial peut mobiliser un collectif totalement noué.
Le déménagement de bureaux en est l'exemple parfait. Le problème est trivial. Le collectif, non.
L'inverse existe aussi. Un problème extrême peut trouver un collectif parfaitement aligné.
C'est pour ça qu'il faut deux coordonnées. Une seule ne dit rien de la situation réelle.
Un axe s'évalue avec des faits. L'autre s'écoute. Ce n'est pas le même métier.
Noué ne veut pas dire conflictuel. Un comité très poli peut être complètement noué.
Ce qui compte, c'est ce que chacun a à perdre. Personne ne met ça à l'ordre du jour.
Sur l'axe du collectif, le travail rejoint ce qu'on appelle l'intelligence collective.
Les cinq situations de la carte
Croiser les deux axes donne cinq situations. Chacune porte un verbe.
Un verbe dit ce qu'il y a à faire. Une étiquette dit seulement ce qu'on croit voir.
| Situation | Problème | Collectif | Ce que ça appelle | Cadre le plus proche |
|---|---|---|---|---|
| Exécuter | connu | aligné | aucune facilitation | Cynefin, clair |
| Explorer | inconnu | aligné | facilitation de contenu | Cynefin, complexe |
| Dénouer | connu | noué | facilitation de transformation | Heifetz, défi adaptatif |
| Traverser | inconnu | noué | stratégique puis transformation | Stacey, zone de complexité |
| Stabiliser | plus rien ne tient | indisponible | aucune des trois | Cynefin, chaotique |
Exécuter. Le problème est connu, le collectif est aligné. Il n'y a rien à faciliter. Une réunion suffit.
Explorer. Le problème est inconnu, le collectif tient. On travaille ce que le groupe produit.
Dénouer. Le problème est connu, le collectif est noué. On travaille ce que le groupe est.
Traverser. Rien n'est connu et le collectif est noué. On décide d'abord, on dénoue ensuite.
Stabiliser. Plus rien ne tient. Le collectif est indisponible. On agit, puis on redescend.
Aucune situation n'est meilleure qu'une autre. Elles appellent seulement des gestes différents.
Se tromper de situation coûte cher. On met du contenu là où il faudrait de la transformation.
Le séminaire est réussi, tout le monde repart content, et rien ne change après.
Dénouer, l'angle mort des modèles
C'est la zone que la carte existe pour montrer.
Le problème est résolu. On sait quoi faire. Et rien ne bouge quand même.
Tout le monde a vécu ça. Peu de modèles savent le nommer.
Les cadres de complexité cherchent du côté du problème. Ils ne trouvent rien, puisqu'il est résolu.
Alors on relance. Un audit, un plan, un comité de plus. Ça ne bouge toujours pas.
Le blocage n'est pas dans la solution. Il est dans ce que la solution déplace.
Des places, des rôles, des habitudes. Personne ne met ça à l'ordre du jour.
Cette zone n'est pas un raté d'exécution. C'est une situation à part entière.
Elle ne se traite pas avec plus de méthode. Elle demande une facilitation de transformation.
Le cadre existant le plus proche est le défi adaptatif de Heifetz.
Le test en une phrase
Si vous savez déjà quoi faire et que ça ne se fait pas, vous êtes dans Dénouer. Ce n'est pas un problème de solution. C'est un problème de collectif. C'est aussi ce qui explique pourquoi la conduite du changement échoue si souvent.
Une précision importante : le chaos, c'est tout le haut de la carte, pas seulement un coin. Dès que le collectif est saturé, la situation bascule, quel que soit le problème. On peut être en chaos sur un sujet parfaitement connu.
Les trois facilitations sont emboîtées
La carte porte une seconde couche : les degrés de facilitation.
Ce ne sont pas trois niveaux séparés. Ce sont trois domaines emboîtés.
Facilitation de contenu
On travaille ce que le groupe produit. C'est de la production assistée, pas de la transformation.
Facilitation stratégique
On travaille ce que le groupe décide. Et décider déplace les places. Voir facilitation stratégique.
Facilitation de transformation
On travaille ce que le groupe est. Elle contient les deux autres.
Un facilitateur de transformation sait faire du contenu. L'inverse est faux.
C'est la question à poser avant de choisir un intervenant. Pas son nombre d'outils.
Le degré ne se choisit pas à l'avance. C'est la situation qui le décide.
Sur la carte, la couleur monte en continu. Pas de marche, pas de seuil.
Les traits disent où le nom change, pas où le travail change.
Une même journée peut passer des trois. On ne le voit qu'après coup.
La règle d'or : ne jamais s'en servir pour classer
Une carte comme celle-ci a un défaut : elle donne envie de ranger les gens.
C'est exactement l'usage à ne pas en faire.
Elle ne sert jamais à classer. Elle sert toujours à ouvrir une conversation.
C'est un artefact spatial. Il fige, donc il trahit.
Une situation vivante ne tient pas dans une case. Elle bouge pendant qu'on la regarde.
Le seul usage honnête est simple. On demande au groupe de se situer.
Puis on travaille ce qui se passe quand il n'y arrive pas.
On ne demande pas au groupe d'avoir raison. On lui demande de se situer.
Les désaccords sur la position valent mieux qu'un consensus rapide.
Quand deux membres du même comité ne se situent pas au même endroit, la vraie conversation commence.
Ce qu'il faut retenir
C'est l'échec du classement qui fait le travail. Un groupe qui se situe en trois minutes n'avait pas besoin de la carte. Un groupe qui n'y arrive pas vient de nommer son sujet. C'est souvent ce qui se joue en séminaire CODIR.
Où le Futur Désiré s'applique
Un modèle honnête dit aussi où il ne sert à rien.
Le Futur Désiré a un terrain d'application borné. Il faut le dire.
Annoncer les limites coûte un peu de vente. Ça évite des missions qui ne pouvaient pas marcher.
La zone où le Futur Désiré devient un levier.
Inutile
Sous la ligne du contenu, le collectif est déjà aligné. Il n'y a pas besoin de construire un futur ensemble. Il y a besoin d'avancer.
Impossible
Dans le chaos, la projection est détruite. On ne peut pas désirer un futur quand plus rien ne tient. On stabilise d'abord.
Levier
Entre les deux, c'est là que ça marche. Le collectif est assez noué pour bloquer, assez debout pour se projeter.
Dans cette zone, le cycle ne change pas : Observer, Désirer, Construire, Transformer.
Observer donne le réel. Désirer donne le cap. Construire donne le comment. Transformer tient la durée.
Le détail des quatre phases est sur la page méthode.
Le cap qui sort de la phase Désirer, c'est ce qu'on appelle une vision d'entreprise.
Quand le chantier dépasse un seul sujet, on bascule côté conseil en transformation.
D'où ça vient
Cette carte n'est pas née sur un coin de table.
Chaque élément vient d'un travail publié et antérieur. Le montage est à nous. Les briques, non.
Un modèle se juge aussi à ce qu'il admet devoir aux autres.
Voici ce qu'on doit à qui.
La géométrie
D'après Ralph Stacey (1996).
La couche simple, compliqué, complexe, anarchie
D'après Zimmerman (1998).
Le traitement du chaos par l'action
D'après Cynefin (Kurtz & Snowden 2003 ; Snowden & Boone 2007).
L'axe du collectif
D'après Bion (1961), Jaques (1955), Menzies Lyth (1960), Argyris & Schön (1978), Edmondson (1999).
L'angle mort
D'après Heifetz, défi adaptatif (1994).
Les degrés de facilitation
D'après Schein (1969), Schwarz (1994).
Le futur construit par le groupe
D'après Weisbord & Janoff (1995), Cooperrider & Srivastva (1987).
Ce qu'on ajoute
Un second axe, cinq verbes, et une zone que les autres cadres ne montrent pas.
Pourquoi on cite : un modèle sans sources est une opinion bien présentée. Le reste de nos appuis est sur pourquoi ça marche, et nos convictions de fond sont dans le manifeste.
Questions fréquentes sur la carte
Qu'est-ce que la carte de la complexité du collectif ?
C'est une carte à deux axes. L'axe horizontal porte la complexité du problème, de connu à inconnu. L'axe vertical porte la complexité du collectif, d'aligné à noué. Elle sert à poser une idée simple : la complexité du problème n'est pas la complexité du collectif qui doit le résoudre.
En quoi est-elle différente de Cynefin et Stacey ?
Cynefin et Stacey ne lisent qu'une seule ligne : celle du problème. Il leur manque une coordonnée, l'état du collectif. La carte ajoute cet axe. Les deux axes sont indépendants : un problème trivial peut mobiliser un collectif totalement noué, et un problème extrême peut trouver un collectif parfaitement aligné.
Qu'est-ce que la zone Dénouer ?
C'est la situation où le problème est connu et le collectif noué. Le problème est résolu, on sait quoi faire, et rien ne bouge quand même. C'est l'angle mort des modèles, et la zone que la carte existe pour montrer. Elle appelle une facilitation de transformation. Le cadre le plus proche est le défi adaptatif de Heifetz.
Quelles sont les trois facilitations ?
La facilitation de contenu travaille ce que le groupe produit. C'est de la production assistée, pas de la transformation. La facilitation stratégique travaille ce que le groupe décide, et décider déplace les places. La facilitation de transformation travaille ce que le groupe est, et contient les deux autres. Un facilitateur de transformation sait faire du contenu. L'inverse est faux.
Comment utiliser la carte avec une équipe ?
Jamais pour classer. Toujours pour ouvrir une conversation. C'est un artefact spatial : il fige, donc il trahit. Le seul usage honnête consiste à demander au groupe de se situer, puis à travailler ce qui se passe quand il n'y arrive pas. C'est l'échec du classement qui fait le travail.
Où le Futur Désiré s'applique-t-il ?
Sur un terrain borné. Il est inutile sous la ligne du contenu, parce que le collectif est déjà aligné. Il est impossible dans le chaos, parce que la projection est détruite et qu'on ne peut pas désirer un futur quand plus rien ne tient. Entre les deux, c'est un levier. Le cycle reste le même : Observer, Désirer, Construire, Transformer.
Situer votre situation, à deux, en vingt minutes
Dites où ça coince. On regarde ensemble sur quel axe se joue le blocage. C'est gratuit et sans engagement. Et si ce n'est pas pour nous, on vous le dira.
À explorer
Dites-moi ce qui bloque
Deux minutes pour poser votre situation. Yoan vous répond directement, sans jargon et sans engagement.
Vous préférez la voix ? 09 80 80 89 62